Proiectul management privat la companiile de stat nu este in totalitate un fiasco. Sa vedem si jumatatea plina a paharului - 03 februarie 2014

La doi ani de la initiativa Guvernului de implementare a managementului profesionist in companiile de stat (prin adoptarea OUG 109/2011), o mare parte a presei si multi analisti politici si economici vorbesc despre un fiasco. Acestia atrag atentia ca directorii generali si membrii consiliilor de administatie ai companiilor de stat din Romania vin si pleaca intr-un ritm anormal, numirile politice sunt la ordinea zilei iar managementul defectuos continua sa fie ceva obisnuit. Lucrand zilnic cu multe dintre aceste companii la Fondul Proprietatea (actionar minoritar al catorva companii de stat importante) suntem de acord ca, pana in momentul de fata, nu a fost respectata in totalitate implementarea programului. Mai este nevoie de multa munca pentru ca societatile de stat sa devina mai eficiente si competitive, pentru a elimina pierderile, a eficientiza operatiunile si pentru a imbunatati calitatea serviciilor si produselor pe care le ofera. Acestea fiind spuse, nu ar trebui sa ignoram rezultatele pozitive generate de acest proiect si ar trebui sa incercam sa construim pe aceasta baza in loc sa acceptam infrangerea in procesul reformarii companiilor de stat. In decursul ultimilor doi ani, am vazut procese de selectie viciate si inconsecvente pentru consilii de administatie si echipe de conducere, care incalcau in mare masura standardele de guvernanta corporativa. In unele cazuri, am avut parte de candidati propusi pentru pozitii de director general sau membru in consiliul de administratie care au fost recomandati mai degraba pe baza legaturilor politice decat pentru calificarile necesre acelor functii. Asta in pofida interesului exprimat de catre candidati cu experienta relevanta in functii de conducere dar fara afiliere politica. In alte cazuri, am observat o lipsa de continuitate, echipele de conducere nou-numite fiind schimbate imediat ce a fost numit un nou ministru. Cel mai bun exemplu este Ministerul Transporturilor, unde au fost desemnate noi consilii de administratie si echipe de conducere in diverse companii la putin timp dupa ce fiecare dintre cei trei ministri ai ultimilor ani a preluat mandatul. Motivele pentru demiterea echipelor precedente au variat de la esecul in a propune planuri de administrare satisfacatoare la acuzatii de management inadecvat. Totusi, in companii precum cele aflate in subordinea Ministerului Transporturilor, in special cele pe pierdere precum Tarom si CFR, orice noua echipa de conducere are evident nevoie de mai mult timp pentru a aduce imbunatatiri vizibile care sa transforme pierderile constante si ineficienta intr-o mai buna calitate a serviciilor si profitabilitate. Cateva luni nu sunt suficiente nici macar pentru cei mai experimentati si dedicati manageri pentru a opera o schimbare atat de mare. Stabilitatea la nivelul conducerii si a consiliilor de administratie este, in opinia noastra, unul din principalele obiective ale OUG 109/2011, dar, din pacate, acest obiectiv inca nu s-a materializat in unele dintre aceste companii. O alta problema pe care am observat-o este ca unii candidati numiti in consiliile de administratie la recomandarea ministerelor se aflau in posibile situatii de conflict de interese in cadrul respectivelor companii/consilii de administratie. De exemplu, avem parte de candidati cu experienta in sectorul privat in unele companii care sunt printre principalii furnizori ai societatilor in care au fost alesi ca membri ai consiliilor de administratie. Mai mult, ministerele continua sa se implice activ in activitatile de zi cu zi ale companiilor, o practica ce nu este permisa de noua legislatie. O astfel de implicare conduce la dificultati suplimentare pentru noile echipe de conducere in a-si implementa pe deplin strategiile pentru imbuntatirea situatiei financiare a unora dintre aceste companii. In cele din urma, am observat o problema care nu poate fi pusa neaparat pe seama modului in care a fost implementata OUG 109/2011, dar care e important sa fie recunoscuta de toti cei implicati in acest proces. Chiar daca sunt numiti manageri profesionisti si consilii de administratie independente in urma unui proces corect si temeinic, numerosii ani de management ineficient si lipsa unor investitii adecvate au condus la crearea unor practici daunatoare si greu de dezradacinat si la deteriorarea perceptiei publice despre produsele sau serviciile companiilor de stat. De aceea, o noua echipa profesionista si independenta are in mod normal nevoie de timp pentru a identifica si pentru a remedia aceste practici. Cu toate acestea, vedem ca adeseori rezistenta la schimbare din partea nivelurilor inferioare de management poate fi puternica, in special daca e sprijinita politic. In consecinta, echipele de conducere care au intentia de a reforma companiile isi pot vedea planurile zadarnicite. Din acest motiv, credem ca este esential ca selectia noilor manageri si a consiliilor de administratie sa aiba ca rezultat numirea celor mai potriviti candidati, dar este la fel de important ca odata numiti, acestora sa li se acorde incredere pentru a-si implementa strategia pe intreaga durata a mandatului. Chiar daca schimbarea nu a fost pe masura asteptarilor, putem observa anumite aspecte pozitive. Cel mai important, status-quo-ul daunator pentru performantele financiare ale companiilor a fost puternic contestat. Principiul managementului si consiliilor de administratie independente politic a devenit standardul la care orice companie de stat va trebui sa adere. Pe termen lung, credem ca aceasta schimbare va avea un impact semnificativ asupra valorii generate de companiile de stat, imbunatatind calitatea produselor, serviciilor si a profitabilitatii acestora. Aceste progrese vor avea intr-un final un efect pozitiv asupra bugetului de stat. Deja am observat imbunatatiri in rezultatele financiare ale unor companii din portofoliul nostru in urma unor astfel de numiri si suntem increzatori ca aceste rezultate pot fi reproduse in multe alte cazuri, odata ce programul va incepe sa functioneze asa cum s-a dorit initial. In plus, multe companii de stat (cel putin dintre cele aflate in portofoliul FP) au finalizat procesul de recrutare si au deja noi consilii de administratie si directori generali, ceea ce reprezinta o binevenita imbunatatire fata de echipele anterioare, numite politic. Una dintre responsabilitatile initiale importante ale acestor noi echipe a fost propunerea planurilor de administrare si de management, care le-au fortat sa-si priveasca de la inceput in mod strategic rolul si sa efectueze imediat o analiza detaliata a companiei. Acest proces, daca este facut cum trebuie, ar trebui sa conduca la o analiza aprofundata a problemelor structurale cu care se confrunta fiecare companie, ducand mai departe la strategii de management adaptate in asa fel incat acestea sa fie corectate in timp. In fine, un aspect al standardelor de guvernanta corporativa care e deseori trecut cu vederea sau interpretat gresit este sistemul de remunerare. In trecut, managerii nu aveau nici un fel de stimulent financiar pentru a creste profitabilitatea sau eficienta companiilor pe care le conduceau. Acum, remuneratiile sunt mai bine aliniate la realitatile pietei si mai aproape de stimularea adecvata a performantei, in special in companiile care au inclus o componenta variabila in cadrul remuneratiei, acordata doar in cazul indeplinirii anumitor criterii de performanta. E important de mentionat aici implementarea primului program de remunerare cu optiuni pe actiuni pentru consiliul de administratie si managementul Transelectrica, program care ar trebui sa fie cu adevarat benefic pentru companie si pentru toti actionarii acesteia. Astfel de programe sunt practici uzuale in pietele de capital dezvoltate,ele ofera investitorilor mai multa incredere in companiile unde sunt implementate si, intr-un final, pot conduce la investitii mai mari in actiunile companiilor listate din Romania. Implementarea programelor de acest fel in alte companii listate sau care se pregatesc de listare ar trebui sa conduca la o cerere mai mare in cadrul IPO-urilor planificate. Cu toate ca realizarile nu s-au ridicat la inaltimea asteptarilor dupa doi ani de implementare a managementului profesionist, acestea sunt totusi dovada ca programul a produs rezultate tangibile in companiile de stat. Poate ca obiectivele initiale au fost prea indraznete, insa multe companii de stat se afla acum pe un drum sigur catre reforma. Ramanem increzatori ca acest proces va continua, incet dar sigur, in directia cea buna.